Pregúntale a Don Chuy

Nadie la esperaba.

La recepcionista no sabe en qué escritorio va a sentarse. Su usuario del sistema no está dado de alta. Su jefa está en una junta «que se alargó». Alguien le dice la frase que en muchas empresas sustituye a un manual completo:

«Pregúntale a Don Chuy. Él sabe cómo se hace todo.»

Don Chuy lleva 19 años en la empresa y, efectivamente, sabe cómo se hace todo. Lo que no tiene es tiempo para explicarlo, y tampoco hay nada escrito. Esa semana Lupita aprende viendo por encima del hombro, anotando atajos de teclado y tratando de adivinar por qué a unos clientes se les factura de una forma y a otros de otra.

A las tres semanas, en la junta de los lunes, alguien comenta que «la nueva no está dando el ancho».

Lo curioso es que esa misma empresa invirtió el año pasado en un sistema administrativo nuevo, pagó una agencia de reclutamiento para encontrar a Lupita y renovó las computadoras de todo el departamento. Lo que nunca hizo fue dibujar el mapa.

Invertimos en las botas y nos olvidamos del mapa

Imagina que compras las mejores botas de montaña para subir el Cerro de la Silla, el bastón más ligero y la mochila más cara, pero nadie te dice por dónde empieza el sendero, dónde está el agua ni en qué punto conviene regresar. Vas a subir, sí. Pero vas a batallar, te vas a perder y es probable que no llegues.

O, más cerca de casa: compras el mejor asador para la carne asada del domingo, pero nadie quedó de traer el carbón, nadie sabe a qué hora prenderlo y cada invitado tiene su propia teoría de cuándo voltear la carne. El asador no tiene la culpa.

En las empresas pasa lo mismo, con números más grandes:

Compramos tecnología con entusiasmo, pero el problema que más nos preocupa no se resuelve con una licencia. Y cuando la tecnología llega sin preparar el terreno, sale cara: un estudio de McKinsey con la Universidad de Oxford sobre más de 5,400 proyectos de TI encontró que los proyectos grandes cuestan en promedio 45 % más de lo presupuestado y entregan 56 % menos valor del esperado (Bloch et al., 2012).

La tecnología rara vez fracasa por sí sola. Fracasa porque llega a un lugar donde nadie se puso de acuerdo en cómo se hacen las cosas.

Un hábito es lo que la gente hace cuando nadie le dijo cómo hacerlo

Aquí está el centro de todo, y es más sencillo de lo que parece.

Cuando una empresa no tiene un proceso claro, el trabajo no se detiene. La gente se las ingenia. Lupita no deja de facturar: factura como entendió que lo hacía Don Chuy. Su compañera del otro turno aprendió con otra persona y lo hace distinto. El vendedor con prisa manda el pedido por WhatsApp en lugar de capturarlo. El de almacén lleva su propio Excel «porque el sistema no cuadra».

Cada una de esas soluciones improvisadas, repetida durante meses, se vuelve un hábito. Y cuando llega el sistema nuevo, no se encuentra con un proceso: se encuentra con cinco formas distintas de hacer lo mismo.

Automatizar el desorden solo hace que el desorden vaya más rápido.

Ahora piensa en el día que Don Chuy no llega. Una renuncia, una oferta de la competencia o una jubilación que todos sabían que venía. El conocimiento que tenía en la cabeza se va con él. Y no es un problema exclusivo de las PyMEs:

Una empresa que depende de que ciertas personas nunca falten no tiene procesos. Tiene suerte.

Llegar sin mapa: lo que pasa por dentro

Hablemos de lo que no aparece en ningún reporte financiero.

Llegar a un lugar nuevo y no saber cómo se hacen las cosas cansa. No solo por el trabajo, sino por todo lo que la persona tiene que adivinar: a quién se le pregunta, qué se considera un error grave, por qué el jefe se molestó con ese correo, si está bien preguntar por tercera vez lo mismo.

En México tenemos una palabra exacta para ese freno: pena. «Me da pena volver a preguntar». Y por pena, muchas personas prefieren equivocarse en silencio.

Toda esa energía que se va en descifrar el entorno es energía que no se va al trabajo. Una persona con capacidad termina viéndose torpe, no por falta de talento, sino porque nadie le dio el mapa.

Compáralo con llegar a un lugar donde te reciben con tu usuario activo, una guía de tus primeros 30 días, un diagrama sencillo de cómo fluye un pedido desde que entra hasta que se cobra, y una persona asignada para resolverte dudas. No es lujo. Es la diferencia entre caminar a ciegas y caminar con el sendero marcado.

El estudio de EY con la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, con más de 2,000 líderes y colaboradores en 23 países, encontró además que en las transformaciones que salen mal la tensión emocional del equipo aumenta 136 % (Saïd Business School, 2022). Gallup, por su parte, encontró que apenas 29 % de las personas se siente totalmente preparada al terminar su integración, y estima que a alguien le toma alrededor de 12 meses llegar a su máximo desempeño (Wetherell y Nelson, 2021). Doce meses es mucho tiempo para dejarlo al azar.

El candidato que «ya sabe todo» no existe

Cuando las cosas no salen, la reacción más común es buscar mejor gente. Y no está mal querer buen talento. El error es esperar que llegue alguien que, por arte de magia, conozca tu empresa sin que tú se la expliques.

Hay vacantes que lo dicen todo. Seguro ya viste una así en alguna bolsa de trabajo de Monterrey:

En 2026 el salario mínimo general es de $315.04 pesos diarios, unos $9,580 al mes. La vacante ofrece $10,000: apenas arriba del mínimo y por debajo de los cerca de $11,500 que gana en promedio un auxiliar administrativo junior en Monterrey. Se pide un perfil que tardó años y mucho dinero en formarse, para un puesto de entrada, con sueldo de entrada, en una empresa que no tiene un solo procedimiento por escrito. Mientras tanto, decenas de personas gastan tiempo, pasajes y esperanzas en entrevistas para una vacante que nadie va a llenar, porque ese candidato no existe o no se va a quedar.

No es una exageración nuestra:

Deloitte señala además que muchos puestos «de entrada» ya piden de dos a cinco años de experiencia (Mallon et al., 2025). Y subir los requisitos tampoco garantiza mejores resultados. Una investigación de Harvard Business School con Accenture analizó más de 26 millones de vacantes:

ManpowerGroup reporta que lo que más buscan los empleadores en México son profesionalismo y ética laboral, comunicación, colaboración y capacidad de aprendizaje (Publimetro, 2026). Ninguna de esas cualidades se mide con una maestría. Y todas florecen mejor cuando la persona sabe qué se espera de ella.

No contrataron a la persona perfecta. Le dieron a una buena persona el camino para llegar a serlo.

Lo dice también PwC México: la confianza del talento se construye con aprendizaje continuo y una dirección clara. En su encuesta más reciente, 75 % de los colaboradores en México aprendió nuevas habilidades en el último año, frente a 56 % del promedio global (PwC México, 2026). El talento mexicano quiere aprender. La pregunta es si nuestras empresas tienen algo claro que enseñarle.

Lo que cambia cuando todo está mapeado

Un proceso documentado no es un archivo para la auditoría. Es lo que te permite moverte con agilidad cuando pasan las cosas que siempre pasan:

Y cuando llega la tecnología, encuentra un proceso, no cinco hábitos peleándose entre sí. Ahí sí, el sistema vuela.

La mirada KLIMMER

Esta es nuestra postura, y la decimos con los pies en la tierra: no hay sistema, inteligencia artificial ni contratación que compense un proceso que nadie entiende.

Por eso en KLIMMER le dedicamos tanto tiempo a lo que no se ve en una demo:

• Analizar cómo se trabaja de verdad, no cómo dice el organigrama que se trabaja. Platicamos con la gente que hace el trabajo, no solo con quien lo supervisa.
• Rediseñar los flujos para quitar pasos que no agregan valor, aprobaciones que nadie recuerda por qué existen y recapturas que le roban horas al equipo.
• Dibujar journey maps, del cliente y del colaborador: cómo vive tu cliente cada contacto con tu empresa, y cómo vive tu gente su primer día, su primer mes, su primera promoción.
• Documentar para que se use: guías cortas, visuales y vivas, que una persona nueva pueda seguir sin tener que preguntarle todo a Don Chuy.
• Ordenar los mecanismos que hacen crecer a la gente: cómo contratas, cómo integras, cómo capacitas, cómo promueves y cómo formas a tus próximos líderes desde adentro.

No es la parte más glamurosa de una transformación. Es la que hace que todo lo demás funcione. Cuando el proceso está claro, la tecnología se adopta, la gente nueva rinde más pronto, las bajas pesan menos y los líderes se forman en casa en lugar de buscarse afuera.

Las empresas que llegan más alto no siempre tienen la mejor gente al empezar. Tienen el mejor mapa, y por eso su gente llega a ser la mejor.

Las historias de Lupita, Don Chuy y Mariana son ilustrativas, construidas a partir de situaciones comunes en empresas en crecimiento de Nuevo León. Los nombres son ficticios.